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这次百度都出来了,如果员工连薪酬管理都管不了,你点睇,附方案

来源:邯郸 时间:2019-07-20 作者:邯郸 浏览量:

导读:

在互联网公司里,BAT的大名如雷贯耳,每天都被各种BAT的新闻和内容充斥,作为BAT三巨头之一的百度,很多人可能还不知道他的薪酬体系模式是怎样的。

百度公司的薪资结构主要包括:保障性薪酬、变动薪酬和股票期权,共三大部分。在设计薪酬体系时,主要考虑市场因素和人力成本因素两个方面。在员工晋升过程中,薪资上涨幅度与工作绩效相关,发展方面采取双通道的职业发展模式。此外,百度公司还为员工提供额外的员工福利计划。

百度技术级别

百度技术岗位级别和阿里类似,分为T序列12级,不赘述了,大概阿里的级别减1或2,就是百度的级别。

主要集中在T5/T6,升T7很困难,T7升T8更困难;T7以上一般就不做coding了。

一般来说,在百度待3年能给到T5,很多人都等不到三年,原因下面说,社招过来的,一般是外面公司的技术骨干了。

T10是技术总监,十个左右;T11是首席科学家;T12基本没见过。

百度薪资大概范围

百度薪资结构:月薪*14.6(12+0.6+2),其他岗位月薪*14。T5以上为关键岗位,另外有股票、期权,T5、T6占比最大的级别,T8、T9占比最小。

级别越高,每档之间的宽幅越大。

百度是一家业务定性,内部稳定,金字塔形的成熟公司。也就是说,大部分事情都是按部就班、驾轻就熟,所有人都比较轻松、稳定、舒服,尤其是对老员工而言。但是对于新员工来说,这意味着成长空间的极度压缩,机会少,上升慢。

百度工资高,福利好,但是这么多年期权已经基本发光了,只有总监以上才有,几十股几百股就算多了。问题就来了,百度新老员工的期权数量太悬殊。

据说到百度楼下停车场一看,开卡宴的都是老员工,开捷达的都是新员工,其实很多新员工的贡献比老员工大得多,但是收入反而倒挂,于是很多新人等不到3年就跳了。

在百度内部的反省中,李彦宏质问:“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们?为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了?问题到底出在了哪里?”

反省的结果是:“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远!”

之前的贴吧事件和魏则西事件让百度遭遇了一次又一次巨大的品牌危机,许多人将事件背后的根源问题归结到KPI,说是因为KPI导向才会有业务部门和销售人员的压力,压出了贴吧事件和魏则西事件。百度确实是进行KPI管理,不过别忘了,几乎所有大公司都有KPI。只有少数大公司不用KPI管理,比如阿里巴巴在绩效考核中加入了50%的价值观比重。

2018年如何设计薪酬机制,让企业自发运转,让员工主动拼命干?

企业的核心竞争力在于人才,企业的发展依赖员工去执行,没有人才所有战略计划都无从谈起。能驱动员工的,最关键的因素就是利益,也就是如何分钱的艺术。

中小企业,没法像大佬们那么财大气粗,每一分钱都得精打细算。

在传统的薪酬模式里,固定加薪,就意味着企业工资费用率上涨,用人成本增加,利润下滑。

薪酬机制

老板内心深入不愿意给员工加工资。因为企业不是养老院,想拿高薪酬好福利,员工必须拿结果来交换!

能实现让员工拿到高薪酬,而不增加企业的成本,唯一的方法就是让员工的收入来自他创造的结果,实现当员工收入越高,企业效益越好。

这也是华为任正非一直以来坚持的薪酬思维!

从固定薪酬向宽带薪酬转变,是大势所趋。

其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性,以增强薪酬本身的激励性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力,无法调动员工的主动性和积极性。

大佬们想要给员工加薪,前提是企业有很好的盈利能力,所以企业必须导入宽带薪酬模式,把薪酬和绩效关联起来,改善企业员工的绩效状况。实现员工得高绩效时,得高收入,得低绩效者低收入。

如何改变薪酬变革?

加薪是员工想要的,但于是对应的结果是,企业工资费用率提高了,利润下滑了。员工是留住的,但是企业却上升了。

所以企业做薪酬变革,必须要遵循几个原则:

1、员工要比过去做的更好,能满足更高的要求,有新的价值点。

2、员工做出了更好的结果,价值贡献超越了薪酬。

3、为企业解决了更重要的问题,支持公司产品、业绩或者利润增长;

所以,好的薪酬方案应该是怎样的?

好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心,后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向:

1.将刚性转向弹性;

2.将定薪级转向定薪幅;

3.将薪酬与绩效挂钩,转向薪酬与绩效融合;

4.将以考核评估为导向,转向以价值管理为导向。

马云在14年演讲说到:给员工加工资是必须的,但是前提是,他做出了更好的价值,奉献了更好的结果!所以,想实现给员工加工资不加成本,员工收入越高,企业利润越高,你需要学会构建一套合理的薪酬体系!

想要留住人才,让员工有持续的加薪空间,但又不增加成本,最好的方法还是让薪酬模式,从固定薪酬向宽带薪酬转变。

宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性,以增强薪酬本身的激励性。相比而言,固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力,无法调动员工的主动性和积极性,

工资是死的,人的活力和创造力就死了。所以,对于传统薪酬模式的变革势在必行。

下面我将分享这个KSF宽带薪酬模式,从薪酬模式的转变,实现员工工资越高,企业效益越好!

KSF是给员工一份加薪计划,给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务,更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作,更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合,目标一致,利益趋同!

传统薪酬结构设计:基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…

【这种设计最大的缺点是】

1、弹性小:固定的部分比重大,例如非业务岗位的固定部分可达80%以上

2、无法衡量:员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来

3、薪酬与员工价值失衡:价值应等于价格,员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系

传统的薪酬结构,只体现了薪酬的刚性、规范性、持续性,却缺乏弹性、激励性、增长性,对经营者、管理者及员工本人其实都是缺乏创造力的传统模式。

KSF薪酬全绩效模式设计方向:

1)提升薪酬的弹性创造力,弹性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。

2)将员工的价值进行划分和细分,将价值分类定价,创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。

3)将产值量化与价值量化相结合,一切以结果为导向,深入分析价值模式与产值关系,并建立相互融合的计算模式。

根据”结果导向、数据说话、效果付费"的原则,给中高层员工找到对应的价值和结果,薪酬与绩效进行交易;

KSF薪酬全绩效详细操作:

1、将岗位原工资分解到核心K指标上;

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2、每个K指标从数据分析找到平衡点;

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3、每个指标超过平衡点即有奖励,低于平衡点即有压力;

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4、每一个K指标:对于企业,是利润增长的渠道;对于员工,是工资增长的渠道;

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5、从此,员工工资越高,企业利润也越高;

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6、从此,员工和企业利益是趋同的,方向和目标也是一致的。

生产主管KSF薪酬方案

以某生产经理KSF模式为例:

第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

毛利润每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

总产值每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

及时交货率,每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

员工流失率,没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

KSF的模式,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

而对企业来说,员工薪资越高,不仅不会增加成本,反而能为企业增加利润。

运营作者|邝老师ZHHCZX003



作者:总裁薪酬
链接:https://www.jianshu.com/p/d9bc11346016
来源:简书
简书著作权归作者所有,任何形式的转载都请联系作者获得授权并注明出处。


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